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贝壳工作期间有机会承担产品团队管理工作，管理9名pm，负责金融和保险相关系统和项目，有机会从执行视角切换到管理视角，转换很痛苦，因为其能力模型上存在很大差异的，后面参加了CTO线为初级管理者组织的FLDP培训课程，自己也找了一些管理相关线上教程和图书学习，虽然因为领导的更替频繁，业务方得不断变化调整，导致管理动作执行的不是很顺利，但是结合自己近一年的实际经历，参考之前对字节产品管理的观察，作如下复盘反思，附相关管理工具。
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4.1转角色
在获得人事上的管理权限之前，我这边经历了很长一段时间的金融系业务系统重构owner，也就是以虚线管理的形式，与金融系统各个模块pm进行协同工作，6个月之后，才完成了人事上汇报线的确定，可能是与这样的经历有关，刚刚成为leader时，其实没办法很好的区分个人贡献者和管理者之间的差异，还是喜欢参与到的产品的细节设计中，但随着向上沟通和横向协调耗费了大量时间，只能将工作分配给其他产品进行承接，但是一些核心项目还是会担心出问题，自己在出方案，本质上是角色转换上没有从个体贡献者完成管理者的角色转换。
个人贡献者其实很容易有一种想法，只有自己是专家才能管理下属，但实际上，管理者未必是所有领域的专家，而是要作为团队的催化剂，可以激发他人采取行动即可，当然是专家更好。
管理者首先需要构建信任，通过言行一致，启迪他人和拥抱反馈构建信任。
言行一致。不会人前一套，人后一套；表里如一，稳定一致；对结果负责；适当分享自己想法，观点，感受并说明理由。
启迪他人。启迪的前提是要真实了解沟通对象，擅长什么，偏好（喜欢什么，不喜欢什么），期待什么。
拥抱反馈。定期1on1，态度谦逊，寻求他人反馈，接纳改善反馈，感谢与应用他人的反馈。
我是否有做过什么，让你和你的团队不舒服？
如果有，倾听
如果没有，能否给我一些改进意见，让我可以做的更好？
谢谢你的反馈！这对加我自身认知很有帮助
注意：如果反馈，不要着急解释，可以说：当时本意不是这样，没想到给你这样的感受，真抱歉！
有一点要注意，当角色转换时，因为职级和汇报线的改变，可能带来团队稳定性上的不确定性，所以在刚成为管理者要快速投入时间，理解团队成员手头工作和他们的诉求，情绪变化等。
管理者要通过向上管理和横向协调，为团队争取更多的资源。
向上管理。先要了解上级的管理风格，也要了解自己的风格。汇报做到简明扼要，逻辑清晰，描述事件，最好给出的是1,2,3；带着方案去沟通，有预计产出；给出预估风险描述，有应对。管理者要对数据敏感，因为随时有可能面对数据层面的快问快答。
横向协调。了解横向协作方的偏好和期待，协作项目的本质是什么，价值是什么，所有参与方能从项目中得到什么，只有多赢才能构建持续、稳定、良性的合作关系。
4.2打造高效能团队
方向明确》魅力领导》合理分工》关系真诚》高效执行》持续成长
方向明确。明确的方向就是为了明确目标，目标可以凝聚团队，牵引团队。目标可以从不同的维度进行拆解，从时间维度可以分成长期，中期和近期目标；可以从范围考虑，分业务目标，战略目标，团队目标，团队成员成长目标。我的经验，当公司业务动荡时，盯着团队成员成长目标。
魅力领导。管理者如果已经构建了团队信任，并且可以持续的带领团队取得胜利，那么就可以持续塑造领导魅力，想想《亮剑》中的李云龙，典型的魅力领导，大家相信跟着你可以打硬仗，打胜仗，即使败了，也可以再站起来。取得胜利时要进行团队庆祝，遇到挫折时，要遇事不慌，临危受命更能构建领导魅力。
合理分工。面对增量工作时，管理者需要结合当前团队情况，进行人员分工，分工需要从团队成员能力模型和当前工作状态综合考虑，同时也需要考虑成员的性格特征，合理分工工具可参考ARSIC模型：增量工作需要设定总负责人（Accountable）,确保任务完成，需要骨干或储备人员；复杂项目需要设置子任务负责人（Responsible）,对子任务负责；子任务支持人（Supported）,参与子任务，但不是负责人，更多适合协助；需知人（Informed），子任务的产出需要知会的人，遗漏可能影响多个任务耦合后的效果；专业指导（Consuted）,对子任务的完成进行顾问式的指导，可能是团队外部成员。之前字节飞书团队时我提个说法，老人干新活，新人干老活，这个逻辑非常合理，老人知道已有逻辑和业务，做新活有更好的延续性，新人不知道当前状况，遇到问题可以咨询老人，获取支持。
关系真诚。提升团队间真诚关系可以组织团建，加强沟通，也可以在1on1的时候获取反馈。
高效执行。高效执行需要默契，当团队重组或新人较多时，可以考虑通过一些规定，指导团队成员行为，如决策规范，绩效管理规范，会议规范和冲突规范，这些规范可以帮助团队遇到两难或拿不准的情况时有一个指南针，辅助决策制定，人管人很累，学会有文化和制度管人。
持续成长。从个人角度来看，每个人都有自己的职业规划和诉求，有的人可能规划模糊，但也有个大概方向，团队管理者其实有责任去帮助团队成员发现其职业晋升路径，并引导其持续成长；从团队角度来看，管理者需要想清楚2年后团队成功图景，当前差什么，能力缺口在哪，是否构建团队的学习制度，如果没有如何制定，什么频率，学习什么内容，如果已经有学习制度，效果如何，如何优化。
4.3拿结果
管理者经常拿到任务，需要团队在一个时间点反馈满足预期的交付物，团队管理者需要将任务拆解下去，为了可以达到预期的结果，需要做到以下几点：明需求，定计划，分任务和做追踪。
明需求。管理者需要先明确需求，需要了解需求是什么，目标是什么，交付时间，有一点需要非常注意，在拿到需求的时候，需要明确哪些因素是可调整的，比如时间，交付物等，知道什么是必须做到，什么是最好做到。
定计划。产品基本上都会按照里程碑去拆解自己的任务交付，结合当前资源情况，并与相关方对齐，制定一套大家均认可的交付节奏。有几点需要注意：在完成明确需求后，与相关方拆解任务，制定计划时，不能盲目乐观，也不要盲目悲观，积极寻求PMO和技术leader的帮助，给出一个大概可行的计划。在制定计划时需要考虑风险因素，用四象限法（概率-影响范围）去定义需求或项目的风险，对于概率高-影响大的风险，一定要提前准备应对方案，对于概率低-影响大的风险需要设定明确的指标进行检测，一旦发生，也需要准备应对计划；对于影响小-概率高的可以不做原有目标修订，有一个备案即可，概率小-影响小的可以不做修订，正常执行就好。
分任务。管理者最常要做的事情就是分任务，将已经确定计划，明确的需求拆解到团队成员身上，这需要考虑之前提到的分工合理性，同步之前明确的时间点和交付物，交付物的质量要求同步确认，并确定的中间跟进节点。
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做追踪。当任务较为复杂时，追踪极其重要，追踪可以纠偏，确保交付质量达到预期，短期任务可以2-3天获取中间产出物，中长期任务可以通过周报追踪，在分任务的时候，就要确定追踪频率和过程交付物，交付质量等。纠偏是为了获取更符合预期的交付物，所以更多需要及时肯定，鼓励团队成员承担。复盘也是一种结果追踪，通过复盘，让团队发现问题，提升协作效率，同时如果达到预期或超出预期，复盘会也是团队激励会。
4.4相关管理工具
4.4.1日常工作：每日晨-夕会/周会-周报/业务方每周进度对齐周会
每日晨/夕会。一般来说，研发会有晨会，大家交流前一天工作中遇到的问题，需要追加的资源和协助，可能延期的风险同步，一般时间较短，没有pmo盯进度的情况下，相关产品可以参加，对进度更有把控。夕会一般是业务会组织，风控审核当天风险单信审会，业务每日述单等，这个会一般产品不会参加，但是一些重点项目也会有夕会，这个产品就需要同步每日系统相关需求进度，新需求情况等信息。
周会/周报。周会是产品团队坐下来一起对齐工作进度，了解其他人都在做什么的很好机会，周会和周报是结合在一起的，所以先说一下我这边的周报逻辑，首先是全组所有产品在一个在线文档中编辑，leader也需要写自己的周报，像是罗胖推行的上级对下级写周报，坦诚清晰，大家都能看到本周每个产品都做了什么，周会上不需要逐个说每项工作，将重点项目进度，变化，风险进行同步，快速说一下下周计划即可。一般在30-45分钟搞定，如果有分享会和复盘会可以在周会结束后开始。周报模板见文末附录资料
业务方每周进度对齐周会。每周都会有产研leader周会，也会有与业务方每周进度对齐会，这两个会更多是同步进度和风险，便于风险出现是资源调配。
traige会。一般每两周组织新需求优先级对齐，一般需要可以拍板决策的老板在场，否则就是撕扯会，没有意义。需求分优先级和重要度，优先级分p-0，1，2，重要度s-0，1，2，基本上已经在研发的需求不调整时间，当出现p0s0项目或需求时，时间特别紧迫可以考虑审批调整，有影响业务使用的bug直接走hotfix流程，无需traige会决策。
4.4.2中长期管理：月度述职-双月述职/年度规划会
月度述职-双月述职。字节的双月会应该是产品是压力最大的时候，个人感觉双月会是字节内部员工压力大和强度高的原因，有点像是将普通公司的半年总结压缩到两个月，双月会主要工作两部分，第一部分，所有产品静默评审上一个双月的产出，上线功能核心指标表现，预计数据目标完成情况＋复盘。第二个部分，评审下个双月计划上线功能，计划上线功能，预期核心数据指标表现，功能价值点，进而确定优先级，有点像立军令状，我承诺，我实现。
年度规划会。年曾经参加过一场飞书的总结和规划会。这次规划会给我留下非常深刻的印象。规划会开始对之前的工作进行总结，战略部门带来对国内外市场的定量和定性分析，同步大量市场行研数据，然后不同产品线的同学交叉分成多个小组，领取不同目标的市场和目标市场对应的收入和uv目标，多个小组会领取到同一个目标市场，团队成员通过协同分工，获取目标市场数据，结合团队资源确定打法，将年度目标拆解为双月目标，进而拆解出双月okr，有点像创业拆解目。第一天出方案，第二天开始讲解自己团队的方案，其他小组会质疑和挑战，Leader给出打分和建议，然后第二天下午完善方案，第三天上午讲解完善过的方案，然后Leader会进行总结，并同步新一年目标市场的打法。第二天上午的展示相对来看很不成熟，有各种问题和盲区，经过一轮答疑和Leader点评，同时各团队互通一些市场数据信息，第三天的方向和展示靠谱很多。结合大家的计划，Leader给出更加完善的规划。
4.4.3横向项目管理：横向需求管理清单
加入贝壳金服后，才遇到横向项目的概念，横向项目是指一个项目，需要多个需求方，跨系统PM，跨系统研发，对横向PM的要求非常高，需要对业务和当前系统均有足够的熟悉度，同时考验产品经理的协作能力和项目管理能力要求较高，一个好的横向项目需要做到推进节奏可控，上线质量可控。横向项目整体把控，当项目较为复杂时，均可参见下表
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4.4.4需求整体把控：需求池管理
团队管理其实就是对进程和结果的管理，进程需要对时间有把控，结果对质量有把控，通过一个在线协同编辑的需求池，对内保证一切可控，对外保持信息同步，参见下表：
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4.4.5需求细节把控：需求评审会/需求复盘会
可参考飞书默读会。飞书的产品评审采用静默评审方式，据说这个方法来源于亚马逊，是一种高效开会方式。第一次参加这种产品评审会很懵逼，因为大家都在看着自己的电脑打字，没有产品方案说明环节，实际上是大家正在对PRD进行评论提问。整体流程如下：
1、创建日程，将参加评审同学添加至日程，并编辑会议摘要，说明评审内容
2、日程开始后，通过日程快速创建会议群，群内发出评审PRD，大家在各自电脑打开阅读文档编辑评论
3、一次PRD评审控制在45分钟，PRD作者组织评审，一般会15分钟阅读文档，过程中PRD作者通过文字回答评论提问，阅读完成后文档底部点赞代表阅读完成，多数人点赞后开始对评论答疑讨论，并记录todo
经验：因为管理者需要通过团队的结果作为交付物，所以对于交付物的质量，可以通过方案进行质量把控
五、产品设计复盘
5.1面对复杂业务场景的抽象设计
在读研期间，参与过一次学长创业，当时印象最深刻的就是，他总是把“本质上来说”挂在嘴边，当时就感觉很多事情他的思考是自己当时完全没想过的，从认知层面存在很大差异，去年他的公司成功被字节全资收购，值得恭喜。
做产品经理时间长了，发现把事情想的具体，想得复杂，很简单，体现的是思考的系统化和全面性，这完全可以通过深入理解现状，遍历出所有细节和可行方案即可，真正的高手是把发散回归到简单，这就需要抽象思考，这是从表象到本质的过程，也是从片面到整体的过程。比如从一个需求可以想到一类需求，甚至可以预判到其衍生需求，基于此设计的方案一定比只是针对一个需求场景所设计的方案具有更强的拓展性。
之前在飞书的时候，将企业IM产品的本质抽象为信息/噪音，提升企业协作效率就是提升协作中信息的比重，降低噪音，目标就是提升信噪比，有了这种顶层抽象，可以很好的帮助产品确定方向，优化设计，一定程度上还能提升协作效率，因为团队目标一致。如果你正在设计的系统时为了提升效率，都可以从这个逻辑来考虑，思考什么是噪音，什么是信息。
金融作业系统有几个特点，金融业务受到不同地区资方影响，同一个产品，不同城市对进件，风控，权属等要求可能存在较大差异，因角色较多，个性化需求可谓层出不穷，入职后，参与的第一个项目就是重构金融作业流程，所做的第一步，就是跟着CEO对金融业务进行抽象，当大量不同的业务团队参与到一整套流程中（顾问团队、PO团队、签约专员，风控团队，权属团队，集中录单团队等），同一个团队中，又会存在多个角色，不同的城市，角色的诉求也会存在差异，那么系统的底层结构如何设计更加合理，确保数据交互和任务协作更加高效，可拓展性更强，变得尤为重要。
经验：
当业务极其复杂时，最好的方式就先抛开已有的复杂角色，回归到业务最本源的业务流程中，从核心作业人员和用户出发，完成核心服务流程的定义，然后遍历每个节点上的核心功能，然后就是画圈圈，根据不同的属性和类别，在白板上画圈圈，这个过程就是在做思考，提炼和组织，画错了擦掉错误的地方，重新来过，直到圈圈遍历所有，合理聚合，这个过程受到经验等一系列因素影响，所以不同的人可能聚合结果不同，产品抽象能力和架构能力的修炼，就是从一次次这样的思考中积累。
建议：
可以尝试先不看你当前负责的系统架构图，通过自己的认知去你推测当前系统架构图，然后找到老板或相关产研团队，获取当前系统的架构图，对比看你画的与已有的架构图的差异，毕竟学习的最好方式就是带着问题去思考，如果看不懂或实在想不明白，可以向leader或其他同学请教。尝试思考当前负责的系统本质上是什么，本质上是为了解决什么问题，以此触发，你可能找到跨行业的可参考学习的优秀竞品。
