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想一下，企业管理的本质是不是做什么、怎么做、怎么做得更好，这三个问题？

企业管理其实是一个非常宽泛的概念，无论是制度还是流程、成本、人员等等，归根结底其实就是目标、执行、激励这三个层面的事情，而企业运营出现问题的源头也在此。

1.做什么-目标

首先，公司（或团队）层面没有一个明确统一的目标，以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么，团队或个人都是各自为政，做自己认为对公司或团队有益的事情，导致公司资源分散，公司（或团队）很难形成合力，团队看起来就比较松散。

2.怎么做-执行

其次，公司（或团队）层面的目标明确了，但是到了执行层面就会问题百出，无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度，让最终的成果大打折扣；

3.怎么做得更好-激励

最后，前两者都做得很好，但是，公司（或团队）没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励，长此以往，团队和成员的积极性就会降低，最后又开始以上恶性循环。说白了，大家工作都是说好听点是为了价值实现，直接点就是为了赚钱，工作做得好与不好没有明显的奖惩制度，那谁还有动力，所以激励必须与目标挂钩。

对企业来说，这三个层面的问题形成了木桶效应，企业的综合竞争力取决于最短的那块板。因此，若要解决或者尽量避免以上问题的出现，企业或团队就要建立一套从目标（O）→执行（P）→激励（M）的完整闭环。

企业或团队的问题（除了员工自身的工作能力外），无外乎都是围绕目标、执行和激励这三个层面，最大限度的解决这三个层面存在的问题，才能为企业或团队的高效运转提供较好的环境。

1）目标

要让下属跟你一条心，除了福利待遇外，首先要让团队成员与你的目标一致，要让他们知道要做什么，最终达到什么样的目的，实现怎样的效果才算实现目标；因此，团队的目标管理至关重要。源自谷歌和英特尔的OKR（即目标与关键成果法）是迄今为止比较成功的目标管理法。

OKR（目标与关键结果法）是在大多数人认为的制定目标的基础上，增加了一些限制因素，使目标管理变得更加科学、理性、易衡量。

目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的；

关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”，是定量的；

限定周期是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期，毕竟很多项目或工作都有较强的时效性；

定期更新是为了能及时衡量目标的健康程度，根据关键结果的进展，判断团队效能；

结果评定是周期末做的事情，对关键结果的完成情况打分，评定目标完成的质量，同时为下个周期的目标制定做出参考；

区分层级是要对不同层级的目标进行区分，也是一个目标对齐问题；例如：公司级别的目标和部门级别的目标